在这个时候读“华为的冬天”，尤有感触，每一章、每一页都可以和我们目前的状况对照，都能给我们启发，对我们理清思路大有裨益。所以，我觉得安装分公司在这个时候开展“大学习、大思考、大讨论”活动，有很重要的意义。我们要在学习“华为的冬天”的基础上，结合“作风革命、效能建设”和我们的实际情况，通过自己的思考，进行充分地讨论，确定我们下一步的工作方向。下面，我就几个感触比较深的点和大家一起交流分享。

 

进入冬天  自救是惟一的出路

       任正非认为，华为的发展道路不可能一直一帆风顺，狂风暴雨是一定会来的。他希望在那个时候每一个华为人都能像蜘蛛一样，不管遭遇多少挫折和打击，都不要放弃，要尽自己最大的努力“补网”，等待危机过去。

 

       从2018年的分公司年终会开始，我就给大家强调要有危机意识，但实际上包括我自己在内，对危机的程度都没有充分的认识，没有想到困难会这么大，所以，我们也一直没有做好充分的准备。导致当“冬天”来时，大家都有点措手不及，而且仍寄希望于下一步会有所好转。但到今天，我觉得我们要有一个清醒的认识了，那就是我们才刚刚进入冬天，离春天的来临还有一段时间，而且真正的寒冬还未到来。这种情况短时期内是不会好转的，不但不会好转，还有可能进一步恶化。我们至少要做好两到三年的过冬打算。我们要在这个认识的基础之上来谋划下一步的工作。冬天，最重要的是活下去，是熬过这个漫长的冬季，等待春天到来。从公司层面来说，开源节流、降本增效肯定是主题。随之而来的就是减员、降薪、削减冗余业务等一系列措施。作为分公司，首要任务是寻找新项目，注入新的资金血液，带动分公司的运转。其次是苦练内功，杜绝项目亏损，提高盈利能力。然后是机构梳理，辞退富余人员，降低运营成本。保障留下来的人员的工资，保留完整的项目团队，我们就能活下来。改进管理，提高盈利能力，我们就能在经济复苏时抢占先机，再次发展壮大，重铸辉煌。在这样一个背景之下，作为个人，一是不能放弃，保持信心与斗志，等待春天的来临，二是尽自己的最大努力补网，思考我们个人需要改进什么，我们能为分公司的改进做什么，齐心协力，把网补牢实，抵御风雨，渡过寒冬。

 

现金流是企业的生命线

       现金流的重要自去年以来我们有了更深刻的认识，因为资金紧张的缘故，导致一系列问题出现，影响生产经营的正常运转。所以，我们在找项目、接项目、乃至项目管理全过程中，都要把是否对现金流有利作为一个首要条件来考虑。要深挖历史外债，持续性地保持清欠收款力度。在建项目要量入为出，原则上没有收款的就不能支出。在法规允许范围内积极探索融资方法，解决项目启动资金难题。总之，要想尽一切办法，保持现金流的稳定。有了一定的储备，才有过冬的底气，人心才能稳住。

 

扎扎实实地进行批评与自我批评

       现在一定程度上还是存在不同轻重的形式主义，有的人发现问题不敢提、不想提，问题不断积累，作风日渐漂浮。自我批评需要的是勇气，要敢于揭自己的疮疤。相互批评就要实事求是，秉持一个真诚的态度，对事不对人，不搞人身攻击，不乱扣帽子。同时要发扬“三实”作风，从实打实地进行批评与自我批评开始，要容许团队里至少有唱反调的人存在，不断审视、修正我们的方向。

 

不断进行自我更新  保持企业活力

       今天，我们在用人上的矛盾还是比较突出，一些有资历的老员工觉得地位稳固，要么思维固化，不愿创新；要么贪图安逸，不愿拼搏，条件艰苦一点的项目就不愿去；要么摆架子，只动口不动手。新员工在能力和经验上都欠缺，难以胜任重要岗位。中间层本来是骨干力量，但因为重要位置都被占了，上升无望，有能力的自然就会选择出走，导致人才流失。

 

       要打破这种局面，就必须要真正做到“干部能上能下、员工能进能出、薪酬能升能降”的开放型用人格局。从领导班子到项目经理、部门负责人，跟不上要求的就降级使用，大胆提拔年轻人，多给他们机会和平台，确实做不了事的该降薪就降薪，该辞退就辞退，在分公司内部要形成强烈的竞争氛围。

 

让听得见炮声的人来决策

       任正非说：“谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策”。而现在我们有的时候恰是相反。机关不了解前线，但拥有太多的权利与资源，为了控制运营的风险，自认而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生官僚主义及教条主义。

 

       我们的企业不大，但大企业病不轻，这固然有上级部门的要求，也有不少是分公司机关为了降低自己的风险和责任按照惯性的管理思维加上去的。对此我们要深刻反思，在力所能及的范围内授权给一线团队，给他们加责任并减负，让一线团队把更多的时间和精力投入到生产经营中去。对此，任正非是这样描述的：“基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火。当然炮火也是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。后方变成系统支持力量，必须及时有效地提供支持与服务，以及分析监控。”所以，我们的思路应该是这样，机关要精简，负责服务与监管，而不是干扰和阻碍项目；项目要有责有权，负责作战。这就要求我们要提高项目团队的综合能力，具备团队作战的要求，机关对项目的监控要到位，一旦出现偏差，要能及时纠正。同时，对项目的奖罚要分明，一切以利润为中心。

 

持续创新增强企业生命力

       技术创新我们喊了多年，但效果并不佳，至今没有能撑得起企业核心竞争力的技术能力，原因就是往往为了评奖而创新，没有和项目需求挂钩，技术成果很难转化到生产上，技术创新还是要根植在项目上，找准创新的方向，确保创新能够带来生产力的提高。

 

       创新不仅体现在技术上，还体现在管理上、文化上，对于我们来说，后者往往更重要。分公司虽然是个拥有五十多年历史的老企业，但在文化的积淀和管理的规范上还有很多不足之处。我们需要积极向中建等行业标杆企业对标，认清在管理和文化上的差距并迎头赶上。

 

走出去才能活下去

       长期以来，我们的任务来源基本依赖于公司，造成了分公司经营能力低，项目和资金受制于土建单位，与公司一荣俱荣、一损俱损。在如今低迷的市场条件下，如果再延续这条道路，就是把自己的存活权交到了别人手上。所以我们一定要走出去，要自己拿项目，把命运掌握在自己手中。这条路注定艰难，但我们一定要坚定决心，再难也要走出去，走出去才能带来机会与希望。

 

       企业不论大小，管理的思维都大同小异，华为成长过程中碰到的问题，在分公司都有不同程度的体现。所以，任正非的解决思路对我们也就有很强的指导意义。希望通过这次“大学习、大思考、大讨论”活动，我们能够静下心来，认真梳理和反思，再通过一些实实在在的举措，不断改进我们的管理，把分公司今后的路走宽、走远、走活。

 

作者:何 毅